4/2007

Muutoksen haltuunotto perustuu avun tarjoamiselle

Usein toistetun hokeman mukaan muutoksista on muodostunut organisaatioiden pysyvä olotila.

Suomessa ei liene enää montaakaan työyhteisöä, joka voisi kuvitella olevansa samankaltainen muutaman vuoden kuluttua. Julkinen sektori on jo vuosia ollut erilaisten organisatoristen muutosten ja taloudellisten tuottavuusvaatimusten kohteena. Nyt entistä selkeämmin tämä trendi ravistelee myös yliopistoja. Yliopistot lakkaavat olemasta valtion tilivirastoja ja muuttuvat julkisoikeudellisiksi laitoksiksi tai yksityisoikeudellisiksi säätiöiksi. Yliopistojen väliset yhteistyörakenteet tiivistyvät. Innovaatioyliopiston muodostaisivat Teknillinen korkeakoulu, Helsingin kauppakorkeakoulu ja Taideteollinen korkeakoulu.

Miksi muutos?

Yliopistojen toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset kohdataan työyhteisöissä käytännössä ensin etäisenä ylätason retoriikkana ja pian erilaisten kilpailevien tulkintojen vyörynä, jonka alla on vaikeaa enää eritellä niitä tekijöitä, joiden sanotaan olevan muutosten takana. Ruohonjuuritasolla tarkoituksenmukainen uudistuminen on kuitenkin vaikeaa, mikäli työyhteisössä ei tunnisteta niitä toisistaan poikkeavia tulkintoja, joita yksittäisillä työntekijöillä on muutosten syistä; niiden todenperäisyydestä, merkittävyydestä ja kiireellisyyden asteesta. Oleellista ei tietystikään ole pakotettu yksimielisyys, vaan parempi ymmärrys siitä, miten eri työntekijät reagoivat muutoksiin tai pelkästään niistä puhumiseen.

Tarvitaan muutostaitoja

Jos minkä tahansa organisaation ulkoisen toimintaympäristön muutosnopeus selvästi ylittää organisaation sisäisen uudistumiskyvyn, on organisaation vaarana jääminen perässähiihtäjän rooliin, minkä seurauksena organisaation omat vaikuttamismahdollisuudet toteutettavien muutosten sisältöihin ovat vähäiset. Edelläkävijöinä toimivat ne työyhteisöt, jotka tunnistavat toimintaympäristön muutokset, ymmärtävät niiden vaikutukset ja jopa kääntävät uhat mahdollisuuksiksi. Tällainen toiminta edellyttää kuitenkin erityisiä muutostaitoja; epävarmuuden sietämistä, kykyä selkiyttää epämääräisiä tavoitteita ja kommunikoida uusia edessä aukeavia mahdollisuuksia sekä erityisesti uskaltautumista taiteilla ja toimia toisaalta suunnitelmallisen ja rationaalisen, toisaalta intuitiivisen ja kaoottisen, maailman välillä. Esimiehille haaste on erityisen kova; heidän tulisi välittää ja vahvistaa motivoivaa ja rehellistä näkymää siitä, mitä käynnissä olevien ja päälle kaatuvien jäsentymättömien ja muodoltaan epämääräisten muutosten ja uudistusten jälkeen voisi olla – ilman varmuutta siitä, että juuri tällainen näkymä toteutuu. Jatkuvasti eteen nousevat kysymykset: miksi muutos tehdään ja mitä tällä muutoksella viime kädessä tavoitellaan?

… johtamistaitoja …

Muutosjohtaminen on harvan valtionhallinnossa toimivan johtajan paraatilaji. Muutostaidot ovat ylipäätänsä harvan ihmisen luontainen vahvuus. Silti jaettu ymmärrys muutoksen syistä, yhteisesti syntyvä näkymä työyhteisön haluamasta tilanteesta tulevaisuudessa, henkilöstön muutostaitojen kehittäminen ja pienet onnistumisen muutoksen haltuunotossa luovat mahdollisuuksia laajamittaisempienkin ja pitkäkantoisten muutosten onnistumiselle – jopa edelläkävijyydelle. Todellisten muutosten toteutuminen vie kuitenkin aikaa. Pelkkä muutoksen vaikutusten oivaltaminen vie helposti organisaatiossa – koosta riippuen - vuodesta kahteen, toimintatapojen muuttaminen muutaman vuoden lisää ja varsinaiset todelliset toimintakulttuurien muutokset jo kymmenenkin vuotta.

… keskustelua ja sitoutumista!

Kaikkiin muutosprosesseihin liittyy olennaisesti keskustelujen käymisen tarve, laaja osallistaminen ja työkavereiden, esimiesten ja alaisten, kannustaminen. Kaikki tunteet ja kokemukset – niin negatiiviset kuin positiivisetkin – ovat sinänsä tosia. Ne on työyhteisössä siis hyväksyttävä sellaisenaan. Niin ikään on hyväksyttävä, että ihmiset sopeutuvat muutoksiin eri tahdissa. Hyväkään tiedottaminen, rehellinen epävarmuuden ja oman tietämättömyyden myöntäminen, toimiva työyhteisön sisäinen vuorovaikutus, laajamittainen henkilöstön osallistaminen muutosten suunnitteluun ja avoimuus pelkojen käsittelyn suhteen ei kokonaan poista muutosvastarintaa, joka sinänsä on normaali inhimillinen tapa reagoida epävarmuuteen. Terve vastarintahan on itse asiassa älykkään organisaation merkki. Sitoutuminen uuteen – toimintatapaan, organisaatioon tai työympäristöön – ei tapahdu hetkessä, vaan edellyttää aikaa ja poisoppimista – eräänlaista surutyötä. Todellista sitoutumista ei myöskään tapahdu ilman työyhteisöissä olevia esimerkkejä eli henkilöitä, jotka uskaltavat ajatella ja toimia uudella tavalla ja näin konkretisoida paperinmakuisia muutoksia.

Keskeisessä roolissa muutoksen haltuunotossa on viime kädessä se tapa, jolla asioita työyhteisöissä tehdään ja jolla ihmiset kohdataan. Se, kuinka asioita tehdään, viestii usein paremmin muutosprosessin sisällöistä, arvoista ja tarkoituksesta kuin se, mitä asioita käsitellään. Pauli Juuti Johtamistaidon opistosta on todennut osuvasti: menestyksekäs muutoksen keskellä toimiminen edellyttää avun tarjoamista.

Risto Karinen
Kehitysjohtaja
Net Effect Oy